A Palota Consulting Bt. az elmúlt 10 évben számos pénzintézet, vállalat és intézmény informatikai strarégiája kidolgozásában, majd éves felüvizsgálatában, aktualizálásában működött közre, sikeresen, partnereink (ügyvezetés, tulajdonos, illetve könyvvizsgáló, és más szervezetek, pl. szakmai felügyeletet ellátó hatóság) megelégedésére.

Szakmai anyagok 

A tanácsadási szolgáltatások integrációja, integrált tanácsadási szolgáltatás

Hetyei József, a Palota Consulting ügyvezető partnere érdeklődéssel kísért előadást tartott a 2013. márcus 21-én a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamarán.

Az előadás arról szólt, hogy napjainban azon problémák többsége, amelyekben a különböző szervezetek (vállalatok, pénzintézetek, intézmények) a a vezetési tanácsadók közreműködését, segítségét kérik, összetettek, s így nem egy, hanem jellemzően több tanácsadási területet érintenek, s így megoldásukhoz is több szakterület tanácsadóinak részvétele szülséges.

Nem elegendő tehát ma már önmagában és minden esetben az, hogy az egyes szakterületeket művelő,képviselő tanácsadók külön-külön megoldást ajánlanak az egyes problémákra, gyakran szükség lehet arra is, hogy tanácsaók elemezzék a felmerült problémákat,meghatározzák, hogy a probléma, illetve annak megoldása mely tanácsadói szakterületeket érint, azaz milyen tanácsadók részvétele és megfelelő együttműködése szükséges a megoldáshoz. Erre számtaln példa is megemlítésre került a prezentáció során.

Számtalanszor kerülnek vállalatok, intézmények olyan helyzetbe, amikor jelentős, alapvető átalakításokra van szükség.

A gazdasági (és politikai) rendszerváltást követőn hamarosan sor került a hazai gyógyszerpiac lineralizációjára. Lehetőség nyílt magángyógyszertárak alapítására (később az állami patikák privatizációjára), új gyógyszer-nagykereskedő cégek alapítására, illetve a megyei gyógyszertári közomtok is kerekedő cégekké alakultak át, s közvetlenül rendelhetek a gyártóktól

• Az állami gyógyszerelosztó monopóliumot sikerült versenyképes, eredményes kereskedő vállalkozássá átalakítani, átszerbvezni - ehhez azonban számtalan szkterület, szakma közreműködésére és együttműködésére volt szükség: folyamat- és szervezetkorszerűsítés (ügyfél- és piacorientáció, hierarchia lebontása, marketin és értékesítési folyamatok és szervezet kialakítása, a tervezés korszerűsítése, kontrolling bevezetése, vállalati tervez), informatikai, telekommunikációs rendszerek (tevékenységek, folyamatok automatizálása, integrálása, integrát vállalatirányítási rendszer), raktártechnológia. áruszállítás (útvonaltervezés, járatoptimalizáció, gépjárműpark, kiszállítási csúcsok kezelése bérfuvarozók bevonásával stb.), HRM (teljesítmény-menedzsment, motiváció), szervezetfejlesztés (ügyfél-, piac-, teljesítmény-, eredmény-orientált kultúra kialakításának elősegítése) és így tovább

A rendszerváltást követően teljesen át kellett alakítani, korszerűsíteni kellett a közigazgatást, országos és helyi szinten is

• Ki kellett alakítani az ügyfél-barát, szolgáltató közigazgatást, a hagyományos ügyintézés tér és idő korlátait lebontó elektronikus ügyintézést. közbn jelentős hatékonyságnövelés, költségcsökkentést is végre kellett, illetve kel ma is hajtani, ami természetesen szintén számos szakterület közreműködését és együttműködését igényelte, illetve igényli ma is

A gazsaági válság kialakulását (a 2000-es évek első évtizedének végén), a piacok átalakulása kapcsán számtalan vállalat ismerte fel, hogy a túléléshez jelentős átalakításra van szükség egy. lényegesen hatéknyabb működés érdekében.

• A jelentős átalakíts érintette a folyamatokat a szervezetet, a humán erőfrrásokat (beleértve: létszám, teljesítménymenedsment, motiváció), az informatikát (tevékenységek, folyamatok fokozott automatizációja, integrációja, illetve az informatika hatékonyabbá tétele (konszolidáció, virtualizáció, szolgáltatás-központúság, szolgáltatás-orientált architektúra kialakítása / továbbfejlesztése, outsourcing-insourcing), szervezteti kultúra (nagyvállalati allűrök "levetése", a nagyvállalati gondolkozásmód (gyakran túlnonyolított tevékenységek, folyamatok) , illetve a nagyvállalati lét mint érték helyébe új gondolkodásmód (racionalizáció, optimalizáció, növekvő ügfél- és piacirientáció) és értékrend (túlélúlő, hatékony, eredményesen működő vállalkozás) lépésének elősegítése, támogatása. Nem vitás, hogy ez a feladat is számos szakterület, tanácsadói terület közreműködését és együttműködését is igényelte

A nagy, alapvető átalakításoktól eltekintve is szinte nem akad olyan probléma, melynek megoldásához egyetlen tamácsadásiszakterület elegendő lenne.

• A projektek sikeréhez, beleértve természetesen az informatikai, illetve szervezési projekteket is, ma már gyakran nem elegendő a kiváló projekttervezés, projektvezetés, illetve a követelményeknek minden tekintetben megfelelő projekt-termékek leszállítása, ha az az érintetek ellenállásába ütközik, bármel okból; a projektek sikere ma már gyakran jelentős részben azon múlik, alkalmazzuk-e, s ha igen, hogyan a projekt, illetve annak eredményei által előidézett változásokat az érintettek szemszögéből (humán változáskezelés)

• Egy team (pl. projekt-team) akkor működik jól, ha tagjai nem csak egy-egy szakterülete képviselnek megfelelően, hanem képesek egymással együttműködni (szerepkörök, csapatszellem stb), méghozzá hatékonyan, ha megfelelően motiváltak a team-munka (projekt) sikerében is és így tovább - vagyis a team megfelelő összeállítása HRM és szervezetfejlesztői feladatokat is takar

• Klasszikus, de máig érvényes példa, hogy a legkorszerűbb információs rendszer sem lehet hatékony, ha az nem hatékonyan működő folyamatokra, szervezetre épül rá. Nem szabad pl. csodálkoznunk azon, hogy nem érjük el a kívánt eredményt, ha irat-, dokumentum- és munkafolyamat-kezelő rendszerünk (vagy bármly más rendszer) bevezetése előtt nem vizsgáljuk meg és indolkolt esetben nem  racionalizáljuk, optimalizáljuk folyamatanak. A rendszer- implementációhoz, reimplementációhoz tehát folyamatfejlesztésre is szükség van (a fentiekben már említetteken túl)

• Nem elég azonban a kiváló rendszer és az optimális folyamatok, ha hiányzik a megfelelő, támogató vállalati kultúra, a közös értékrend, értékek, gondolkodásmód  - vagyis ha nem kíséri ezek bevezetését a szervezeti kultúra fejlesztése, a támogató kultúra. értékrend, gondolkodásmód kialakítása (a  korábbi kultúra, értrekren, gondolkodásmód "leváltása" - ez már önmagában akár nehezebb feladat is lehet, mind a folyamato újjászervezése és az információs rendszer bevezetése együttesen)

• Az informatikai üzemeltetéssel, fejlesztéssel, informatikai szolgáltatásokkal kapcsolatos problémákat gyakran nem (csupán) az elavult rendszerek, eszközök okozzák, ehhez hozzájárulhatnak a humán erőforrással kapcsolatos problémák is- a motiváció  hiánya / nem megfelelő volta, a nem megfelelő szervezeti kultúra, a csapatszellem hiánya és egyéb tényezők is 

• Nagyon fontos, de ugyanakkor összetett  feladat a szervezeti tudás menedzselése (a szervezeten belüli tudás integrálása és újraelosztása), minthogy  tudás számos helyen lehető fel, az iratokban, dokumentumokban, melyn megjelemési formája lehet hagyományos, papír alapú. de lehet elektronikus (digitalizált) is, a külöböző információs rendszerekben, pontosabban adabázisokban, adattárházakban, hagyományos (nyomtatott) és elektronikus (online, multimédiás)  tananyagokban, s nem utolsó sorban a munkatársak, kollégák "fejében". Már ebből a felsorolásból is látszik, hogy milyen sokféle szakértelemre lesz szükség egy ilyen rendszer kidolgozásához, bevezetéséhez, működtetéséhez, fejlesztéséhez

Hetyei_Jozsef_VI_Orszagos_Tanacsadasi_Konferencia-eloadas-v1-0.pps (1,2 MB)